Cette situation inédite est très éprouvante pour les soutiens. Si les difficultés sont grandes, la résilience du service et l’esprit de mission que je constate à tous les niveaux sont remarquables.
Les difficultés que nous avons rencontrées sont de plusieurs ordres :
Le commissariat des armées n’a pas été épargné par la maladie. Souvenons-nous du cluster de Creil où le Groupement de Soutien de la Base de Défense (GSBdD) a été dès le début en première ligne et où, malgré tout, le soutien a continué à être assuré avec, à sa tête, un cadre civil remarquable et des prestataires externes qui ne nous ont pas fait défaut.
Beaucoup de nos missions sont au contact des soutenus. C’est d’ailleurs ce qui en fait la richesse et l’intérêt. Il nous faut donc apprendre de nouveaux gestes métier, la plupart contraignants, et de nouvelles procédures pour assurer la sécurité sanitaire de tous. La performance passe derrière la sécurité et l’efficacité.
Les tensions RH, déjà élevées avant la crise, sont exacerbées dans certains organismes qui ont dû soutenir des unités 7 jours sur 7 avec des taux de présence élevés. Il a alors fallu centrer l’offre de service sur l’essentiel et optimiser le travail en bordée pour pouvoir tenir. Dans les cas les plus critiques, nous avons été amenés à mettre en place des renforts temporaires.
La durée de la crise génère une dette organique que nous sommes en train d’évaluer. A priori, elle n’est pas critique et devrait pouvoir être résorbée dans les mois à venir sous réserve d’amélioration progressive de la situation. Le bon calibrage des Plans de continuité d’activité (PCA) et la mise en télétravail de près de 1000 agents ont été des facteurs déterminants pour maîtriser cette dette.
Comment le SCA s’est-il adapté ?
L’Etat-Major Opérationnel du SCA a été la pièce centrale de cette reconfiguration. En lien avec le Centre de Planification et de Conduite des Opérations (CPCO), il a pu très vite donner les ordres requis à l’ensemble de la chaîne. La relation avec le plateau ministériel de lutte contre le virus a été fluide et efficace. Pour ma part, j’ai travaillé en étroite collaboration avec le Major Général des Armées avec des contacts quasi quotidiens qui ont permis une parfaite intégration du service dans la manœuvre interarmées.
La Direction centrale a posé très rapidement le triptyque encadrant le fonctionnement du service en mode COVID: des PCA organiques établis par organisme ; des PCA fonctionnels rédigés par grande fonction commissariat et une offre de service « COVID » transmise à l’ensemble des armées pour préciser ce que nous étions encore capables de faire, et ce que nous devions temporairement limiter voire abandonner. Je tiens à cet égard à souligner la qualité de la relation avec les armées à travers cette crise.
En s’enfonçant un peu plus dans la structure du commissariat, chacun a pris sa part dans l’adaptation du service ; ce qui donne à penser que l’organisation générale, parfois décriée, de ce service très jeune n’est pas si mal conçue :
Les Centres interarmées du soutien ont bousculé leur plan de charge pour se recentrer complètement sur la gestion de la crise. Leur expertise dans des domaines complexes (solde, marchés publics, restauration, contentieux, équipement du combattant, multiservices, …) a été déterminante dans la continuité de ces prestations. A titre d’exemple, la bascule de l’armée de terre vers "source solde" en mode PCA s’est correctement déroulée ;
Les Plateformes Commissariat (PFC) ont pleinement assumé leur double rôle : celui d’opérateur métier dans les domaines de l’achat et de la finance et celui d’échelon organique et de synthèse commissariat en appui des Officiers Généraux des Zones de Défense et de Sécurité (OGZDS) ;
La sous-direction numérique et la direction de projet Groupement de Soutien Nouvelle Génération (GSNG) ont accéléré la mise en œuvre de « l’administration à distance » à travers un portail EUREKA (https://eureka.defense.gouv.fr) et des espaces ATLAS recentrés sur les fonctions essentielles et le lien avec les administrés confinés à domicile.
Les chefs GS enfin, dont je tiens particulièrement à saluer l’action, ont été depuis le début de la crise les acteurs-clé de la résilience du service en dirigeant et motivant leurs équipes avec un bel esprit de mission. Ils se sont intégrés avec discipline, intelligence et efficacité dans la chaîne d’Organisation Territoriale InterArmées de Défense (OTIAD) et ont validé, me semble-t-il, la pertinence de l’instruction ministérielle n°144 à travers des relations de confiance avec les Commandants des Bases de Défense dont le rôle est central localement.
Quel pourrait être l’impact de la crise sur la transformation du Commissariat des armées ?
Nous sommes aujourd’hui très près du point d’arrivée. Il nous faut donc poursuivre nos efforts et nous organiser pour adapter cette transformation aux contraintes du moment.
La nouvelle phase de la crise dans laquelle nous entrons nous permettra de relancer progressivement les travaux sur la transformation, notamment sur son volet RH.
Certaines échéances pourraient être revues. Une trentaine d’espaces ATLAS pourraient ainsi voir leur ouverture repoussée ; le raccordement de l’armée de l’air au portail de distribution par correspondance de l’habillement sera décalé à l’été 2020, le GS Ile de France (avec un effectif de plus de 2000 postes) verra le jour au 1er septembre 2020 et certaines rénovations de lieux de convivialité seront reportées.
A l’inverse, dans la situation actuelle, le recours à la PFMD (Plateforme multi déménageurs) constitue une opportunité pour les militaires mutés au PAM prochain.
Nous devons aussi tirer tous les enseignements de la crise actuelle pour adapter nos modes d’action.
Enfin, la crise sanitaire liée à la pandémie COVID-19, à laquelle nous faisons face, souligne, s’il en était besoin, la nécessité de poursuivre notre démarche de durcissement militaire du Service pour garantir, face à d’autres menaces, la résilience de nos armées
Sources : État-major des armées
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